薪酬績效管理是企業實施戰略管理的重要載體，是企業人力資源管理系統的核心中樞，企業關于管理改進的各種努力事實上都在自覺不自覺地驅動著績效管理乃至戰略管理的過程。
一、企業面臨的薪酬績效管理問題
1、沒有建立起部門和個人的KPI
2、缺乏科學的績效管理流程和方法。
3、制定KPI主要依據部門的職責及個人經驗，與戰略沒有形成關聯
4、制訂的指標比較空虛，難以量化，“指標不應是一兩個人坐在那里想出來的，要系統思考、一定要理順思維”
5、目標值太高，未考慮現狀，可行性不夠，“年度計劃的目標太高了，如合格率目標90%，實際上只有80%”
6、單純扣罰式的考核機制，導致員工的不滿
7 、缺乏數據基礎和統計系統，考核數據收集不準、不齊，不知道如何評分
8、績效考核未與薪酬有效掛鉤，“不管進步也好，退步也好，績效考核還是一個樣,做好做壞一個樣”
9、考核流于形式
10、將績效管理等同于績效考核，沒有把績效管理看成一個績效計劃－輔導－考核－反饋、結果運用的過程
11、公司缺乏績效管理的基礎－績效管理沒有與運營管理相結合，沒有與計劃和預算管理流程相結合
12、缺乏等級區分和比例控制
13、管理者缺乏績效管理理念和技能
14、考核缺乏重點
15、缺乏績效分析、缺乏績效溝通
16、考核低等級向新員工集中
二、錯誤認識
1、警惕“表格依賴癥”。認為績效管理等同于績效考核，用簡單的數字表格便可概括人的全部，導致企業管理激勵性差，管理改革難以成功。
2、實施主體“角色錯位”。忽略了績效管理需要總經理、人力資源部經理、直線部門經理、員工共同參與，否則績效管理將只見其“形”，不見其“實”。
3、績效管理“包羅萬象”。試圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇中，結果只是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題。
4、上級領導忽視溝通。企業內部缺乏有效溝通的習慣、氛圍和有效平臺，忽視了從設定績效目標到制定評價標準，再到工作過程中的及時反饋都需要上下級的充分溝通。
5、考評結果錯誤迭出。考評結果存在偏見和錯誤，主要有：“光環效應”，“近因效應”、“首因效應”、“推理錯誤”、“趨中效應”等方面，易挫傷員工積極性。 [1]
三、解決方案
1、公司戰略、業務流程、梳理
2、KPI指標體系設計 （KPI管理辦法）
（1） KPI設計培訓（平衡計分卡、KRA方法、職責－流程方法、價值樹、關鍵驅動因素法）
（2）公司KRA和KPI確認
（3）部門級KPI設計（輔導）
（4）部門KPI評審會
（5）KPI管理表編寫（指導）
（6）將部門KPI分解到職位，形成職位KPI
3、績效管理制度/流程設計
（1）明確績效管理目的、指導思想、管理原則
（2）建立/優化績效管理組織（如成立績效管理委員會等）
（3）設計/優化績效管理流程
（4） 績效管理各個階段具體操作辦法和注意事項
（5） 績效管理委員會制度
（6） 高層述職管理制度
（7） 年終綜合評議制度
4、績效合同或績效計劃評估表輔導
5、績效管理方案培訓
6、績效管理方案實施輔導
