績效管理效果不佳的原因及對(duì)策

 

績效管理作為與企業(yè)業(yè)績直接關(guān)聯(lián)的人力資源管理模塊,已被引入中國多年,現(xiàn)在無論國企還是民企,小企業(yè)或大企業(yè)無一例外都非常重視,但將績效管理做的好的企業(yè)卻鳳毛麟角,很多企業(yè)的績效管理最終流于形式,有的甚至成了企業(yè)的一個(gè)管理"坑",不僅未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的,反而增加了員工抱怨、降低了員工滿意度,阻礙了業(yè)績?cè)鲩L.凡此種種導(dǎo)致企業(yè)界對(duì)績效管理的有效性提出了質(zhì)疑,甚至拿它為公司業(yè)績不佳背鍋,如2007年索尼時(shí)任常務(wù)董事天外伺朗發(fā)表了《績效主義毀了索尼》,把索尼衰敗歸因于績效管理,認(rèn)為績效管理破壞了創(chuàng)始人井深大營造的"自由,豁達(dá),愉快"文化氛圍,使團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神、挑戰(zhàn)精神、工作激情喪失殆盡;2016年雷軍在小米年會(huì)上說KPI讓員工們不快樂,是造成2015業(yè)績不佳的主要原因,宣布不再進(jìn)行績效考核,讓員工們快樂的工作.

 

1績效管理效果不佳,問題出在哪兒?

 

通常企業(yè)績效管理做的不好,有三個(gè)原因:一是認(rèn)識(shí)存在誤區(qū),二是設(shè)計(jì)脫離場(chǎng)景,三是操作發(fā)生偏差.

 

1、績效管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)導(dǎo)致實(shí)施過程走偏

 

高估績效管理功能,忽視經(jīng)營管理的其他環(huán)節(jié).經(jīng)營管理的常規(guī)邏輯是以設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃、全面預(yù)算、過程追蹤、通過績效管理實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果控制,保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn).看起來績效考核只是企業(yè)經(jīng)營管理鏈條中的末端環(huán)節(jié),實(shí)際上貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程,如果目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃分解、預(yù)算管理、過程追蹤、審計(jì)監(jiān)督等環(huán)節(jié)有問題,再完美的績效管理也難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果.

 

認(rèn)為績管理就是"秋后算賬",重"計(jì)劃、考核",輕"輔導(dǎo)、反饋".績效管理自身是一個(gè)"計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋"PDCA管理閉環(huán)過程,要想正常發(fā)揮績效管理的功能,四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可,且都需要高度重視.績效計(jì)劃確定績效管理目標(biāo)如同種莊稼的播種,績效輔導(dǎo)保障績效計(jì)劃執(zhí)行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲等過程管理,績效考核評(píng)價(jià)經(jīng)營成果如同種莊稼的收割和稱重,績效反饋推動(dòng)績效持續(xù)提升如同種莊稼的為來年獲得更好收成復(fù)盤."重計(jì)劃、輕輔導(dǎo)"如同只問收獲不問耕耘,保證不了最后績效的質(zhì)量."重考核、輕反饋"如同學(xué)生只考試不總結(jié),后續(xù)業(yè)績提升沒有方向.

 

忘了績效管理的目的是提升企業(yè)績效,為考核而考核或成了分配獎(jiǎng)金的工具.績效管理的本質(zhì)是牽引組織和員工創(chuàng)造價(jià)值、提升能力、營造氛圍,促進(jìn)企業(yè)提升績效.績效考核是用來評(píng)估組織和員工考核期的業(yè)績、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實(shí)現(xiàn)的結(jié)果.考核的目的不是為了區(qū)分"優(yōu)良中差","優(yōu)良中差"是考核的結(jié)果,一味為了評(píng)"優(yōu)良中差"的考核將會(huì)引發(fā)員工的抵觸情緒.考核結(jié)果與分配獎(jiǎng)金掛鉤是為了激勵(lì)組織和員工往牽引方向努力,若考核成了分配獎(jiǎng)金的工具,員工眼中將只有獎(jiǎng)金而沒有努力的方向.

 

績效管理是人力資源管理部門的工作,其他部門負(fù)責(zé)人只是參與和協(xié)助.績效管理作為管理專業(yè)化分工的產(chǎn)物,是管理者管理下屬的重要工具,也是其分內(nèi)的管理工作.人力資源管理部門在績效管理過程是組織者,同時(shí)也是其他部門的教練和參謀,指導(dǎo)和幫助其他部門管理者做好本部門的績效管理工作.而且人力資源部無論怎么深入業(yè)務(wù)也不可能比業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人更了解本部門業(yè)務(wù),更清楚本部門績效管理需要關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容.業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績效管理的真正主角,如果把績效管理交個(gè)人力資源部門,只是參與和協(xié)助,績效管理的實(shí)際效果勢(shì)必大打折扣.

 

2、績效管理體系設(shè)計(jì)脫離企業(yè)場(chǎng)景,導(dǎo)致績效管理體系"水土不服"忽視時(shí)代背景.現(xiàn)在中國不少企業(yè)和管理咨詢公司仍在生搬硬套杰克韋爾奇時(shí)代的GE績效管理體系,雖然杰克韋爾奇設(shè)計(jì)的GE績效管理體系是非常成功的,幫助杰克韋爾奇成為當(dāng)時(shí)全球CEO典范、GE連續(xù)幾年雄霸世界500強(qiáng)榜首,但當(dāng)時(shí)所處的時(shí)代是工業(yè)社會(huì)時(shí)代,而現(xiàn)在是一個(gè)嶄新的新時(shí)代.杰克韋爾奇時(shí)代的績效管理體系提倡的"強(qiáng)制分布和末尾淘汰"這種外力推動(dòng)績效提升方式,對(duì)當(dāng)今企業(yè)員工越來越不適用,尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)員工相比工業(yè)社會(huì)時(shí)代的員工,物質(zhì)生活與精神生活富裕,從而更強(qiáng)調(diào)自我、追求個(gè)性.他們對(duì)"強(qiáng)制排名"貼標(biāo)簽這種方式厭惡,也對(duì)"末尾淘汰"這種威脅手段不畏懼、不認(rèn)同.另外當(dāng)今企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境變化太快,企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整越來越頻繁,導(dǎo)致員工工作的穩(wěn)定性和延續(xù)性也越來越差,年度績效考核的必要性也減弱.在此背景下,GE于2015年公開宣布放棄"年度績效考核、強(qiáng)制分布和末尾淘汰",轉(zhuǎn)而使用全新的績效管理工具PD@GE(一款A(yù)PP).其更強(qiáng)調(diào)管理者與下屬在工作中保持"持續(xù)溝通"(continueDialog ),及時(shí)回顧和反饋目標(biāo)的完成情況是否符合預(yù)期, 通過雙方頻繁對(duì)話,引導(dǎo)員工發(fā)展,從而促進(jìn)業(yè)績提升,績效考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字,也盡量不與獎(jiǎng)金與薪資直接掛鉤.沿著舊地圖找不到新大陸,時(shí)代背景變了,績效管理體系也需要與時(shí)俱進(jìn),在堅(jiān)持績效管理初心的基礎(chǔ)上,創(chuàng)新發(fā)展.

 

脫離企業(yè)現(xiàn)狀.績效管理體系設(shè)計(jì)時(shí),一味追求科學(xué),對(duì)企業(yè)的公司性質(zhì)、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、商業(yè)模式、管控方式、人員素質(zhì)等考慮不足,導(dǎo)致實(shí)施時(shí)不接地氣,效果不理想.比如一個(gè)小型三線城市的政府功能性平臺(tái)公司,管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶,為了考核科學(xué)、規(guī)范,使用平衡記分卡績效考核體系替代之前的"德能勤績"考核.其實(shí)傳統(tǒng)的"德能勤績"績效考核體系相比平衡記分卡績效考核體系更適合它,因?yàn)樗氖姑峭瓿烧闹噶?經(jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展速度其實(shí)不是它首要考慮的;而且管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶,"德能勤績"相對(duì)平衡記分卡的考核操作性更強(qiáng)和針對(duì)性更好.

 

3、績效管理操作發(fā)生偏差,導(dǎo)致結(jié)果不理想

 

績效指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)兩層皮.在給企業(yè)做績效管理咨詢時(shí),經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)費(fèi)盡周章制定出來的績效指標(biāo),與企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)沒什么關(guān)系.企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、選取過程中,為了保證績效指標(biāo)能科學(xué)的考核,往往更關(guān)注如何從考核對(duì)象職責(zé)中選取、設(shè)計(jì)合適的指標(biāo),而忘了績效指標(biāo)是牽引其去推動(dòng)公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成,從而犯了為"考核而考核"的錯(cuò)誤,費(fèi)時(shí)、費(fèi)力做的績效管理最后對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升沒貢獻(xiàn),造成管理浪費(fèi).

 

績效指標(biāo)分拆非分解.很多企業(yè)在做績效指標(biāo)分解時(shí),只是將企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)簡單的分拆給業(yè)務(wù)單元/部門,未深入結(jié)合各業(yè)務(wù)單元/部門的性質(zhì)和特點(diǎn),進(jìn)行對(duì)應(yīng)的指標(biāo)測(cè)算和轉(zhuǎn)換(比如企業(yè)1個(gè)億的收入指標(biāo),下面5個(gè)業(yè)務(wù)單元,為了保證1億的收入指標(biāo)完成,簡單粗暴地給5個(gè)業(yè)務(wù)單元分?jǐn)?200萬的收入指標(biāo)),看著指標(biāo)是分下去了,但業(yè)務(wù)單元/部門可能無法執(zhí)行,導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績壓力仍停留在老板/領(lǐng)導(dǎo)身上.

 

組織績效被考核對(duì)象主導(dǎo).組織績效是考核人、考核對(duì)象和績效管理部門三方共同完成,本來在這過程是考核人與考核對(duì)象的博弈,績效管理部門是組織者、建議者和服務(wù)者.但因?yàn)榻M織績效考核人是老板/領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營團(tuán)隊(duì),國企領(lǐng)導(dǎo)或非強(qiáng)勢(shì)的民企老板,往往不愿意做"惡人",將"惡人"甩鍋給組織績效管理部門,導(dǎo)致實(shí)際過程中往往變成了考核對(duì)象與績效管理部門之間的較量.一般情況下,績效管理部門對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉,往往與考核對(duì)象叫不了板,結(jié)果是考核對(duì)象主導(dǎo)組織績效考核,組織績效的考核結(jié)果的有效性大打折扣.

 

考核維度重"業(yè)績"、輕"文化".雖然企業(yè)明白考核要平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo),但實(shí)際過程中,迫于業(yè)績壓力,如來自于資本方的業(yè)績對(duì)賭壓力或?yàn)榱颂嵘Y本市場(chǎng)信心,企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時(shí),多傾向于從"業(yè)績"維度選擇,而忽視"文化"維度,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的長勁不足.雷軍在小米2016年會(huì)提到的KPI讓員工不快樂,就是指小米的考核指標(biāo)完全圍繞業(yè)績指標(biāo)設(shè)定,而忽視了小米的愿景,讓小米員工對(duì)工作價(jià)值產(chǎn)生了懷疑,喪失工作激情,造成小米2015年的經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L速度下滑.

 

績效管理過程對(duì)指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境監(jiān)控缺失.績效指標(biāo)的目標(biāo)值與權(quán)重原則上在績效考核期內(nèi)是不變的,但若環(huán)境與指標(biāo)制定預(yù)期的環(huán)境相比發(fā)生重大變化,對(duì)應(yīng)的績效指標(biāo)也需要對(duì)應(yīng)調(diào)整,否則績效考核結(jié)果與組織或員工主觀努力無關(guān),失去了其牽引組織和員工成長的價(jià)值.在實(shí)操過程中,企業(yè)常常不重視監(jiān)控績效指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境,最后考核結(jié)果與組織或員工努力程度無關(guān),挫傷員工工作積極性.

 

考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善不足.企業(yè)基本上都會(huì)根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)績效工資和分配獎(jiǎng)金;少數(shù)企業(yè)會(huì)真正對(duì)員工考核的結(jié)果進(jìn)行深度分析,梳理員工知識(shí)、能力、素質(zhì)缺陷,為員工開展針對(duì)性的培訓(xùn);極少數(shù)企業(yè)會(huì)深挖績效考核結(jié)果背后企業(yè)管理體系存在的問題,制定改善方案并付諸實(shí)施.考核結(jié)果對(duì)企業(yè)和員工來說也是一面鏡子,反映了企業(yè)和員工現(xiàn)有的真實(shí)狀態(tài),深度挖掘組織和員工的缺陷和不足,積極應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善,有助于組織和員工成長,為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)營業(yè)績、推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn).